宁波人王利平有充分的理由感到乐观。这位年轻的广博集团董事长刚刚带队参加了美国奥兰多举行的PMA电子数码产品展览会。在宽敞的办公室里，王利平选择了一个最舒适的坐姿，掰着手指点算着这次美国之行的成果。“这是一次非常专业、以摄影器材为主的展览，我们参展产品包括数码相机，高档相册，数码相机，包括世界许多500强厂家都带来了，无论从产品设计，款式，科技含量来看都是一流的。”

　　两周时间不到，王利平已经收到了世界各地的几百万美元的订货款，这多少让他感到意外。“实际成果真的超过了我们的预期设想，奥兰多靠近中南美洲，除了北美市场客户外，很多南美的客户也对我们的产品给予积极的评价。”王利平认为，这和参展的准备充分有直接关系。“我们事前就考虑如何把北美市场和南美市场有效地结合起来，因此在整体产品的组织，开发客户的细分上面做足了功夫。”

　　三阶段轨迹

　　王利平的创业史是从1992年的出任乡镇企业厂长开始的。这是一家负债80多万元，30多个职工5个月没领到薪水的工厂，所有的设备都生着锈斑……

　　“一位年轻的宁波乡镇企业的厂长翻墙进入广交会，忍辱负重从强手如云的外贸印刷企业中分得一杯‘残羹冷炙’。20年后，这位年轻的厂长已经成长为中国文具业龙头企业的掌门人。在他漂亮的产品展示厅里，每天来往着众多具有国际影响力的客商。”浙江一家电视媒体这样评价王利平的事业发展轨迹。

　　“1994年接到第一张外贸出口定单，企业步入快速发展轨道。1995年注册广博商标，引进全套国际先进的全电脑印刷机。1997年在香港建立分公司，积极开拓海外市场，构建与欧洲市场的沟通桥梁。2000年为适应企业战略发展和产业结构调整，公司在稳步发展传统产业的同时，引进，合作具有国际领先水平的纳米金属设备技术和人才，涉足高新技术产业。2002年我们实现由传统产业向高新技术产业的转换，寻求新的发展空间，向多元化发展格局迈进。2003年投资10亿元建设占地700余亩的广博科技园，实现产业战略转移……”

　　对于13年来广博事业发展的轨迹，王利平划分为三个阶段：“从1993年到1997年是资本积累的原始过程，1998年到2002年企业进入多元化方向发展，从2003年开始是产品研发，自主生产，通过几次产业升级，我们已经发展成为拥有15亿总资产、14家子公司的现代企业集团。”

　　品牌需要积累

　　几年前，王利平赶赴德国法兰克福参加一个文具产品展览会。他惊讶地发现，“广博”辛辛苦苦加工的相册仅仅因为贴上了别的品牌，其售价就比原来的价格高了300%！

　　“一个企业做产品，转化为商品，如果没有品牌，或者品牌不响的话，必将直接影响利润。公司生存的空间也就会更小。”当时的王利平就下决心，在广博发展到一定的阶段，必须寻找自己品牌的突破口，而经过这几年的模仿、揣摩、消化、思考，他也逐渐形成了自己的思路，“我们要摆脱一招一式成功的喜悦，加快品牌系统化总结与运用，形成符合广博特色的品牌建设之路”事实上他正在进行着积极的尝试。

　　“因为这次是以摄影器材为主的展览，广博参展包括数码相机、高档相册、数码相机等产品，我们专门开发了新的款式，适应北美、欧美市场的款式。在产品设计上广博已经能满足全球60多个国家和地区不同文化，不同民族，不同阶层的人的需要，设计不同材料产品，不同规格，不同文化特性的产品，单相册这一品种就达到了2750多种规格。”王利平说，以前广博主要针对欧洲市场做OEM，这几年随着产品品质的提高，通过聘请海外专业的设计人员，将广博品牌产品打入北美市场，仅去年北美市场的销售业绩就超过了3000万美元。“北美市场主要包括礼品市场，学生用品市场，礼品市场往往面向高端消费者，而学生市场的特点是量大，价格比较低。在2002年下半年开始，我们聘请国际调查公司对美国市场进行深层次地细分，把这两个市场区分开来，目前在高端市场我们做OEM比较多一些，在低端市场我们做自己广博的品牌多一些。”至于为什么要把自己的品牌放到低端市场？王利平解释：这有个品牌积累的过程，也就是我们对北美市场细分的积累过程。

　　做自己的销售体系

　　本次美国之行的一段“插曲”让王利平记忆犹新：“美国一家有80多年历史的犹太人公司找到我，希望把他的公司卖给我。当时我的时间安排已经很满，就推说没有时间过去。那个犹太人于是要把自己的私人飞机开过来接我，但我还是拒绝了。因为我不需要。”

　　之所以拒绝，王利平的看法是，文具产业由于其劳动力密集的特点，鉴于国内的比较低廉的劳动力资源，所以出口市场具有不可估量的广阔前景。而美国企业的劳动成本高，所掌握的资源配置也没有中国企业这样广泛，犹太人要卖厂正是受到极大的竞争压力的结果。广博当前发展的核心问题是产品在国际市场上的销售体系完善建设。

　　早在1998年，王利平已经意识到建设完善海外销售体系的重要性，从那时起广博就已经在在海外多个国家注册广博商标，逐渐开始完善自己的销售体系，走产品差异化发展道路。在企业内部加强销售链管理，强调以客户需求为中心，建立了完整的绩效考核措施。同时，按照国际的标准，使广博整个订货流程无缝连接，为客户创造价值。通过与顾客合作来了解顾客的需求，构造一个满足顾客需求的解决方案，然后向顾客发送所需要的产品。在销售队伍的建设方面，王利平强调发挥销售队伍的作用，利用技术来提高销售人员的效果、提高销售数量、缩短销售周期，降低每笔交易的成本，同时达成销售团队的协同行动和信息共享。同时还要为企业整体销售链提供高质量的服务，学习国外的销售和服务方式不仅在产品竞争力上，同时在销售和服务下功夫，保证向顾客提供高质量的服务。

　　对于2000年起，广博涉足高科技产业对企业整体销售链的影响，王利平的理解是：“要根据企业发展定位的核心，哪些方面可以实现效益最大化。当前广播的文具产业无论在地理环境，市场环境，生产技术，还是资金实力，出口优势方面都具备很好的条件。所以不能轻易放弃。而对于企业斥巨资上马的数码产品项目，因为整体的销售链与文具产业相同，如何利用文具产业的销售链是当前广博工作的的关键。”王利平希望自己的文具产业越做越大，同时数码产品也能做得很强。“我决不会去造汽车，因为那和我的销售链完全不同。”

　　一个都不能少

　　调查显示，鉴于激烈的市场竞争环境，当前文具产业的利润回报大概在3%～15%， 面对现实，王利平认为，只有提高内部管理水平，才能使企业再上一个台阶，提升企业的竞争力。

　　在宁波，每年2月和10月往往是企业大换血的时期，而广博集团员工流失率每年不会超过1.8%。作为发展中的中型企业集团，广博目前拥有4名博士、12名硕士、18名外籍员工。按照市场化的标准，他们的薪酬并不丰厚，优势也不明显，通过什么吸纳留住这些人才？

　　“对于人才的流动，必须与企业整体实际相结合起来，否则会产生很大的负面的效果，广博对于人才的看法是，“一个都不能少！人才不能流水，广博的客户不能流失，广博的精神不能流失。”王利平认为，不能仅仅把人才从静态的角度考虑，只考虑了“来之能用，用之再弃”的一次性使用，而忽略了人才的培养使用、循环使用的问题。广博目前通过建立维权中心，建立绿色信箱，提出合理化建议举办各种文化活动，加强包括一线员工的基础培训，技能培训以及学历培训，把职业生涯规划渗透到生产第一线员工中去。

　　“目前广博产业逐渐向纳米材料，数码相机等高新技术产业转换，就更需要以文化作为管理企业的核心，小企业管理靠权力，大企业管理靠文化。没有自己独特的文化，就必然没有长远的目标，缺乏凝聚力和向心力，会在不断变化的环境中失去创造能力。”王利平认为广博目前已经在向专业化，多元化和全球化迈出步子，只有建设和整合具有自身价值属性的企业文化，才能驱动产业的纵身发展。

　　X+Y等于几？

　　王利平说自己一直学习的欲望很强烈。“在1989年当厂长助理时，我给自己定下目标，以后要管理好500人的工厂。至于如何能管理好，这是一个不断学习的过程，十多年过去，王利平从管理手下27个人到现在超过5000人的团队，已经远远超过了自己的目标。但他现在已经不这样看简单看问题了。“不仅仅要看人数，更要看每一个人为公司创造多少效益，如果调动每个人潜力，不断地提升。这里面有很多不确定因素，是个不断学习的过程。王利平报考了上海复旦大学EMBA。

　　一年半之后，对于EMBA的学习成果，王利平说需要客观对待。“并不是说学了以后什么都可以改变的。这是不切实际的。通过学习，好的地方要保持，不好的地方，老师通过成功、失败的案例，要靠你自己去把握。EMBA不是小学生，老师说X+Y=3，我们就认定等于3，那就麻烦了。如同歌德巴赫猜想一样，大家把各自企业的情况拿到课堂上来，与老师同学沟通，成功的地方在哪里，失败的地方又在哪里，相互吸取经验，这是EMBA学习的最大价值。在公司内部，王利平注意将自己的学习心得带回企业分享，“每个礼拜有整个集团公司的会议，每个月有公司董事长办公会议。这样的场合，他们会了解我的最新想法。我目前在企业扮演的角色是，宏观管理监控，微观上面我提供各种思路想法供他们参考。

　　王利平最近在看一部关于人民解放军“四野”发展史的书籍，“通过对‘四野’的研究，同样有很多经验可以运用到我企业管理中去，”王利平说，“懂得如何保护自己，才能不被别人打败，这很有启发性。”

　　                                    来源：经理人杂志　　2005年4月